Wie Facebook auf Steroiden? - Herausforderungen und Anwendungsempfehlungen zur betrieblichen Nutzung von sozialen Netzwerken

Jonathan Niehaus und Alfredo Virgillito

Die Digitalisierung betrieblicher Wertschöpfungs- und Kommunikationsprozesse erfährt mit Industrie 4.0 einen neuen Schub. Mit der Einführung von sozialen Netzwerken sollen die Kollaboration und der Wissensaustausch der Beschäftigten untereinander unterstützt und rationalisiert werden. Der Beitrag geht auf diese Enterprise Social Networks ein und diskutiert die sozialen Herausforderungen bei der betrieblichen Umsetzung. Auf Basis eines Unternehmensbeispiels werden Anwendungsempfehlungen abgeleitet.

Digitalisierung betrieblicher Kommunikationsprozesse

Wie kaum einer anderen Technologie werden digitalen Informations- und Kommunikationsverfahren zurzeit eine wegweisende Bedeutung für den Industriestandort Deutschland zugemessen. Sie gelten als Grundlage, um die Vision Industrie 4.0 von sensorgestützten, anpassungsintelligenten und vernetzten Wertschöpfungsund Produktionsstrukturen in Gestalt einer Informationsfabrik [1] Realität werden zu lassen.
Digitale Kommunikationstechniken wie E-Mail, Videotelefonie oder internetgestützte Datenaustauschplattformen zählen zum Standardrepertoire insbesondere großer Unternehmen und sollen zur Steigerung der Effizienz sowie Effektivität der internen Koordination als auch zur Synchronisierung der Kommunikation mit externen Partnern und Kunden beitragen. Der Einsatz von Social Media im Betrieb, wie Blogs, Wikis und soziale Netzwerke, wie sie aus dem Privatbereich bekannt sind, markiert vor diesem Hintergrund eine neue Entwicklungsstufe der Digitalisierung der Kommunikationsprozesse im Betrieb [2]. Die angesprochenen Techniken sollen vor allem die Kollaboration unterstützen und versprechen Rationalisierungspotenziale in vielfältigen Arbeitszusammenhängen. Einer repräsentativen Umfrage des ZEW [3] zufolge nutzen bereits 44 % aller befragten Unternehmen solche Anwendungen. Zu den Vorreitern gehören erwartungsgemäß Unternehmen aus digital-affinen Branchen wie der IKT (79 %) oder den Medien (70 %) und der Beratung (60 %), aber auch im industriellen Sektor wie dem Fahrzeugbau (52 %) und der Chemie- und Pharmaindustrie (46 %) sind diese Techniken von Relevanz.
Der vorliegende Beitrag rückt Enterprise Social Networks (ESN) als Kommunikations- und Wissenstools für Industrie 4.0 in den Mittelpunkt. Zunächst werden Funktionsweisen, Anwendungsmöglichkeiten und Zielgruppen vorgestellt. Anhand eines Unternehmensbeispiels wird gezeigt, wie Management und Beschäftigte mit dieser Ressource umgehen. Davon ausgehend wird auf Barrieren und Treiber bei der betrieblichen Umsetzung eingegangen. Letztlich werden grundsätzliche Anwendungsempfehlungen zur erfolgreichen Implementation abgeleitet und resümiert, ob ESN – wie von Oracle [11] versprochen – ein Facebook auf Steroiden sind.

ESN: Funktionsweisen und Rationalisierungspotenziale

Unter ESN, Enterprise 2.0 oder Social Business Applications versteht man im Allgemeinen Plattformen sozialer Medien im Rahmen einer betrieblichen Anwendung. ESN bündeln eine Vielzahl von Informations- und Kommunikationstools wie soziale Netzwerke, Blogs, Foren, Wikis, Instant Messaging u. v. m. Sie ermöglichen und verstärken damit Wissensaustausch, Kommunikation und Zusammenarbeit [4, 5]. Diese zur Inhousekommunikation gedachten Softwareplattformen werden von einer wachsenden Zahl von Anbietern mit unterschiedlichen Modulen und Erweiterungen vertrieben, z. B. Salesforces Chatter, Microsofts Share Point, IBMs Connections oder Oracles Social Network [5].
Das wesentliche Ziel von ESN ist es, das Kommunikationsverhalten der Beschäftigten für die betrieblichen Anforderungen zu optimieren. Eine Stärke dieser Netzwerke ergibt sich aus ihrem Design, das nicht dokumenten-, sondern personenzentrisch angelegt ist, wie es ein befragter IT-Spezialist zusammenfasst. Über persönliche Profile, die die Nutzer mit ihren spezifischen Attributen und Kompetenzen versehen können, werden Informationen transparent, die über statische Datenbanken oder Adressbücher nicht auffindbar wären. Darüber hinaus erleichtern Profile die Kontaktaufnahme durch Unbekannte oder die Kontaktpflege und dienen so der Vernetzung vor allem in großen Unternehmen. Anhand der verschlagworteten Themen wiederum sollen sich globale Knotenpunkte aus Experten bilden, mit denen räumliche und zeitliche (Abteilungs-) Grenzen überwunden und Lösungen dynamisch Verbreitung finden. Informationen fließen so einfacher im Unternehmen und durch die proprietäre Softwarelösung ist die Gefahr eines ungewollten Informationslecks im Unternehmen ungleich geringer als bei der Nutzung öffentlicher sozialer Medien.
Die Anlehnung von ESN an soziale Medien wie Facebook ermöglicht einen niedrigschwelligen Einstieg in die betriebliche Nutzung. ESN spielen ihre Stärken eines flexiblen und dynamischen Wissensmanagements vor allem im Kontext von Wissensarbeit aus, bei der Gruppen aus (hoch-) qualifizierten Beschäftigten an koordinationsintensiven Fragestellungen sowie vielfach abteilungs- und sogar länderübergreifend arbeiten, wie es bei forschungsintensiven Unternehmen mit mehreren Betriebsstandorten häufig der Fall ist. So wird die Vernetzung und Bildung von Communities of Practice gefördert und vereinfacht, Kosten für Reisen und Konferenzen können gesenkt werden. Vorliegende Studienergebnisse [4] weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass ESN vor allem als Werkzeug zur Vernetzung und Gründung von Gruppen sowie zur schnellen Verbreitung von Ergebnissen geeignet sind. Die operative Gruppenarbeit sollte hingegen über weniger unternehmensöffentliche Kanäle erfolgen.

Treiber und Barrieren der betrieblichen Umsetzung

ESN bedürfen einer regen Nutzergemeinschaft, um Informationsaustausch und Innovationssteigerung unterstützen zu können, andernfalls lassen sich kaum die erhofften Effizienzgewinne realisieren. Einer aktuellen Studie zufolge klaffen jedoch mitunter große Lücken zwischen enthusiastischen Nutzern einerseits und Kritikern bzw. Verweigerern andererseits [6]. Dieser Umstand beeinflusst die Akzeptanz und den Erfolg von ESN in beträchtlichem Umfang. Es zeigt sich hier wie auch bei anderen Wissensmanagement- Tools, dass ESN bei Weitem keine Selbstläufer sind und deren Nutzung nicht „angeordnet“ werden kann. Trotz des relativ niedrigschwelligen Eintritts in die Welt der ESN als eine Art Facebook Lookalikes gilt nach wie vor, dass die Akzeptanz und aktive Nutzung erst aufgebaut werden müssen.
Ein wichtiges Moment bei Einführung und Pflege eines ESN ist die Unterstützung durch den Vorstand bzw. die Geschäftsführung, wie folgender Unternehmensfall zeigt: Ein großes Chemieunternehmen misst Digitalisierungsmaßnahmen eine zentrale Bedeutung bei. Das belegt vor allem die vom Vorstand initiierte Maßnahme, eine neue Managementposition zu etablieren. Diese soll, mit einem eigenen Budget und einem interdisziplinär besetzten Team ausgestattet, digitalisierungsrelevante Themen und Pilotprojekte abseits etablierter Strukturen ausloten und zu einer digitalen Agenda synthetisieren. Von dieser Stabsstelle aus wird auch die Ausgestaltung eines ESN vorangetrieben. Mit der Eingliederung des ESN in die unternehmensweite Digitalisierungsstrategie und damit in den Verantwortungsbereich der neuen Stabsstelle konnte ein weiterer zentraler Schritt unternommen werden, den Bekanntheitsgrad und die Nutzerzahlen zu steigern. Denn die Initiative für die Gründung ging von einem kleinen Team aus interessierten IT-Fachkräften aus; eine strategische und unternehmensweite Einbettung fehlte noch.
Um Aufmerksamkeit für das ESN zu erzeugen, versuchte das Projektteam per Mundpropaganda User für das Tool zu gewinnen. Besonders engagierte Nutzer wurden vom Projektteam unterstützt, um weitere User zu adressieren, wie ein Projektleiter berichtet. Dieses Engagement und die mit der Zeit steigenden Anmeldezahlen bildeten die Argumentationsbasis dafür, dass das Projekt weiterhin die notwendigen Ressourcen erhielt. Um weitere Nutzer anzusprechen, werden sogenannte „Hacking Events“ veranstaltet. Wie ein Projektbeteiligter erläutert, wurden dabei Mitarbeiter aufgefordert, sich gegenseitig ins Netzwerk einzuladen und mit ihren Fähigkeiten zu verschlagworten. So werden neue Inhalte eingepfl egt und die Verbreitung des Tools vorangetrieben. Mit diesen Methoden soll ein Kulturwandel angestoßen werden, denn die Verbreitung des ESN zielt darauf ab, einen unternehmensweiten digitalen Kommunikationsraum zu etablieren und innovative Problemlösungen und Best Practices zu verbreiten. Die Arbeit mit ESN wird indes noch nicht von allen Beschäftigten als legitimer und fester Bestandteil der Arbeit bzw. Arbeitszeit betrachtet. Gerade daher ist die Flankierung durch unternehmensinterne Kommunikationsstrategien notwendig, um die Eff ektivität und Funktionsvielfalt anhand konkreter Anwendungsfälle (z. B. Neubesetzungsprozesse, Außendarstellung) zu zeigen.
Das Fallbeispiel legt jedoch auch nahe, dass die Skepsis nicht nur bei den Beschäftigten liegt. Einige Führungskräfte zweifeln die Effi zienzvorteile an und weisen auf einen nicht zu unterschätzenden Kontrollaufwand oder gar Kontrollverlust hin. Die Kommunikation über ESN ist tendenziell weniger kontrollierbar als in Medien wie dem Intranet, bei denen es in der Regel der Erlaubnis von Vorgesetzten bedarf, Inhalte zu veröff entlichen. ESN haben dabei das Potenzial zu off ener hierarchieübergreifender Kommunikation, was zu mehr Freiräumen in der Arbeit führen kann und damit auch häufi g einer der Treiber für Innovation ist. Demgegenüber steht das Risiko, dass die zur Verfügung stehenden Freiräume für andere Zwecke genutzt werden – bis hin zu Missbrauch und Diebstahl geistigen Eigentums.
Denn die Vielzahl an Möglichkeiten, die zur Interaktion und Vernetzung bestehen, können gleichfalls für private Zwecke genutzt werden. Aus diesem Grund werden in dem beschriebenen Unternehmen neuen Benutzern Verhaltensregeln auferlegt, mit denen sie sich zur ausschließlich geschäftsmäßigen Nutzung des Netzwerks verpflichten. Aber die Trennlinien zwischen Privatem und Beruflichem sind fließend: So steht zum Beispiel die Verabredung zur Betriebssportgruppe im Bezug zur Arbeit und ist deshalb gestattet, der Verkauf von privaten Dingen auf den Plattformen allerdings nicht. Für den Leiter der Stabsstelle geht es dabei um Seriosität, Vertrauen und die Frage, wieviel Freiraum den Beschäftigten zugestanden werden kann. Gerade hier wird sichtbar, dass auch die Unterstützer mit Vorgesetztenfunktion Kompetenzen benötigen, die über die Vermittlung der technischen Bedienung eines ESN hinausgehen. Um die Potenziale eines ESN nutzen zu können, braucht es daher eine offene Unternehmenskultur und einen transformativen Führungsstil [7].
Neben diesen Herausforderungen an das Management werden durch ESN sehr häufig zahlreiche mitbestimmungspflichtige Sachverhalte (z. B. Arbeitszeit, Kontrolle, Datenschutz) berührt [8]. Im geschilderten Fallbeispiel richtet sich die Kritik des Betriebsrats auf die avancierte Datenarchivierung und der damit verbundenen Gefahr, dass sie zu Leistungs- und Verhaltenskontrollen der Beschäftigten missbraucht werden könnten. Darüber hinaus arbeitet Carstensen [6] im Rahmen einer Betriebsräte- und Beschäftigtenbefragung die z. T. manifeste Skepsis heraus, ob die mitunter zeitintensive Bedienung zu einer Verdichtung der Arbeit führt.
 


Bild 1: SWOT-Analyse von Enterprise Social Networks.

Herausforderungen und Anwendungsempfehlungen

Wie gezeigt wurde, bedürfen ESN bei der Einführung und während ihrer Nutzung im Unternehmen der ständigen Betreuung und Pflege. Anders können sie kaum ihre Vorteile – die Beschleunigung von wissensintensiven Arbeitsund Organisationsprozessen durch Bereitstellung von Freiräumen zur Zusammenarbeit sowie Erleichterung des Aufbaus und der Pflege von Communities of Practice durch ein schon weitgehend aus dem Privatleben bekanntes Kommunikationstool – ausspielen (Bild 1). Das zentrale Argument hierbei lautet, dass die Einführung und Ausgestaltung neuer digitaler Technologien und Anwendungen die sozialen Realitäten im Betrieb entsprechend mitzuberücksichtigen habe, um die technologischen Potenziale auszuschöpfen [9].
Um die Einführung eines ESN zu ermöglichen, bedarf es vor allem der Rückendeckung durch die Geschäftsleitung, d. h. die Unterstützung von Initiatoren und die hinreichende Ausstattung einer Stabsstelle (z.B. eines Chief Digitization Officers, CDO) mit personellen und finanziellen Ressourcen. An dieser organisationalen Nahtstelle sollten die notwendigen Kompetenzen gebündelt werden, um einen niedrigschwelligen Einstieg für die Nutzer zu koordinieren. Parallel gilt es, für die Zusammenarbeit mit internen bzw. externen IT-Spezialisten organisationale Vorkehrungen (z. B. Zuständigkeiten) zu treffen.
Um den Bekanntheitsgrad zu steigern, bietet es sich zunächst an, eine organisationsweite Kommunikationsstrategie über den Nutzen und die Relevanz des ESN zu lancieren. Da über Abteilungsgrenzen hinweg ein gemeinsamer digitaler Kommunikationsraum erzeugt wird, sollten Stakeholder aus unterschiedlichen Funktionsbereichen miteinbezogen werden. Lead-User sind aufgrund ihrer Vorbild- und Multiplikatorfunktion von zentraler Bedeutung. Diese gilt es konsequenterweise zu unterstützen, indem ihnen die notwendigen zeitlichen Ressourcen zugestanden und Anerkennung entgegengebracht werden. Mit ihnen lassen sich außerdem Good Practices wirksam verbreiten und der betriebliche Bezug demonstrieren. Auf der Ebene der Nutzer besteht die zentrale Aufgabe darin, ihre Akzeptanz und Motivation zu sichern bzw. zu gewinnen. Für die Beschäftigten bedeuten die digitalen Plattformen ambivalente Konsequenzen, die zwischen Erleichterung, Mehrwert sowie einem neuen Gruppengefühl einerseits und Belastung, Frustration und Konflikten andererseits schwanken können [6]. Zum Teil bestehen Bedenken, inwiefern die eingepflegten Daten und Informationen zur Kontrolle genutzt werden, die Stellung im Betrieb gefährden oder ggf. gar arbeitsrechtliche Konsequenzen nach sich ziehen können. Deshalb sollte man sich die Unterstützung des Betriebsrats sichern. In der Zusammenarbeit von Betriebsrat und Management können entsprechende Betriebsvereinbarungen (z. B. Datenschutz, Zugang, Arbeitszeit und Nichterreichbarkeit) ausgehandelt werden, um die Befürchtungen der Mitarbeiter auszuräumen. Mit der Akzeptanz der Plattform und den zugestandenen Freiräumen bei der Nutzung erhalten die Beschäftigten auch die Möglichkeit, ihr Arbeitsumfeld mitzugestalten. Dadurch lässt sich die Motivation der Benutzer steigern, da sie so einfacher unbürokratische Lösungen in hierarchieund disziplinübergreifenden Arbeitsgruppen finden können. Hierzu wird in der anwendungsorientierten Literatur [10] auf den begünstigenden Effekt von Mechanismen zur Anerkennung und Wertschätzung verwiesen (z. B. gegenseitige „Likes“, Rankings).
Der Softwarekonzern Oracle bewirbt auf seiner Internetseite ESN als Facebook auf Steroiden [11] und liegt damit gar nicht so falsch. ESN können eine Leistungssteigerung im Bereich Zusammenarbeit und Wissensmanagement bewirken. Genau wie leistungssteigernde Mittel ersetzen sie jedoch nicht das Training bzw. die Arbeit. Doch die Analogie geht weiter, als man auf den ersten Blick meinen möchte: Auch bei ESN ist es nötig, den Gebrauch zu regulieren (Management, Betriebsräte), wird es Personen geben, die ihre Verwendung ablehnen (Akzeptanzproblematik), und sollte streng darauf geachtet werden, dass kein Missbrauch stattfindet (Datenschutz, Kontrolle).

Dieser Beitrag entstand im Rahmen des Projekts „Digitalisierung der Prozessindustrie“, das von der Hans-Böckler-Stiftung unter der Nummer 2015- 923-1 gefördert wird.

Literatur:

[1] Stark, R.; Kim, M.; Damerau, T.; Neumeyer, S.; Vorsatz, T.: Notwendige Voraussetzungen für die Realisierung von Industrie 4.0. Ein Beitrag aus der Sicht der Industriellen Informationstechnik. In: ZWF 110 (2015) 3, S. 134-141.
[2] Rossmann, A.; Stei, G.; Besch, M. (Hrsg): Enterprise Social Networks. Erfolgsfaktoren für die Einführung und Nutzung – Grundlagen, Praxislösungen, Fallbeispiele. Wiesbaden 2016.
[3] ZEW: IKT-Report. Unternehmensbefragung zur Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien. Mannheim 2015.
[4] van Osch, W.; Steinfield C.W.; Balogh, B.A.: Enterprise Social Media: Challenges and Opportunities for Organizational Communication and Collaboration. In: Proceedings of the Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS) 2015, S. 763-772.
[5] Leonardi, P.M.; Huysman, M.; Steinfield, C.: Enterprise Social Media: Definition, History, and Prospects for the Study of Social Technologies in Organizations. In: Journal of Computer- Mediated Communication 19 (2013), S. 1-19.
[6] Carstensen, T.: Social Media in der Arbeitswelt. Herausforderungen für Beschäftigte und Mitbestimmung. Bielefeld 2016.
[7] Deiser, R.; Newton, S.: Six social- media skills every leader needs. In: McKinsey Quarterly (2013) 1, S. 62-67.
[8] Greve, S.; Wedde, P.: Social-Media- Guidelines. Betriebs- und Dienstvereinbarungen. Analyse und Handlungsempfehlungen. Frankfurt am Main 2014.
[9] Hirsch-Kreinsen, H.; Ittermann, P.; Niehaus, J. (Hrsg): Digitalisierung industrieller Arbeit. Die Vision Industrie 4.0 und ihre sozialen Herausforderungen. Baden-Baden 2015.
[10] BITKOM: Social Media. Leitfaden, 3. Auflage. Berlin 2015. [11] Oracle Social Network: Collaboration in the Cloud. URL: https://www.youtube.com/ watch?v=N1MVGPdz7_o, Abrufdatum 24.03.2017.